原标题：走进“巨人” 、立足本职、找出差距——制造中心走进天士力医药集团对标学习

  为提升制造中心、研发中心整体管理上的水准，更好的落实精益管理。9月4日，由制造中心高总带队，生产、质量、研发一行12人走进天士力医药集团股份有限公司进行对标学习。

  天士力集团副总经理章总，付总两位领导带领着我们参观滴丸生产车间、大健康展览馆、研究院，参观过程中由各板块的员工为我们介绍相关历史、信息和特色，让我们领略了天士力的企业文化、现代化的智能车间、信息化的全覆盖、强大的研发能力及员工的激励机制等方面，让我们对车间现场管理、质量管理、研发方向及员工奖励机制有全新的认识。

  最后，双方领导进行圆桌交流讨论会，会上我们针对生产月度计划定制，如何合理的进行排产，重点产品的生产周期、预算管理，人员配置及独立核算等有关问题进行讨论、交流和学习。

  通过本次的对标学习，对制造中心各层管理者感触颇深，高总要求参加本次对标学习的管理者从以下三个方面写一篇500-800字的观后感。观后感的内容为：对标学习的感悟，对比我们管理过程中存在的差距有哪些，浅谈我们大家可以改进的方向。

  参观复方丹参滴丸外包工段，生产现场整洁，无多余物料，定置管理简单明了，设备点检部位清晰，设备编号合理，20多年的厂房保养如新，无卫生死角，自动化程度高，整条线人操作。对标本车间外包工段，需要改进和加强管理的地方很多，主要还是人的问题，包括车间主任、工段长、班组长管理方式和责任心，工段早评会的形式和内容，问题的分解与落实，监督与改进。在降低生产所带来的成本方面有待改善，机器代替人，优化岗位人员配置，合并部分岗位，逐步优化操作流程。车间文化宣传，精益生产改善项目目视化，都是我们大家可以对标做到的。积极创造条件向车间独立核算过渡。

  无论是洁净区还是一般区，地面一尘不染，设备保养完好，全员设备保全。车间基础管理扎实，生产现场井然有序，制造方面14个拳头产品，确保了生产的顺畅进行。同时TPM、合理化建议、价值流等精益生产加上少人化的生产模式，大幅度的降低了生产成本。

  人员各负其责，没有人员聚集交谈。现场整洁，工序流畅，无等待的浪费。小产品半自动化线生产，内包与外包装也进行了对接。供外部展示工序的工位都进行了精益化设计。

  无论在设备方面还是在厂房方面，理念应超前而不应局泥于现在，更应放眼未来更长远的时间，为以后十年、几十年的发展奠定基础。

  对于现场设备设施的管理，分工应更加进一步明确细化，标准简洁又便于员工执行。更应着眼对于设备预防性处理，避免突发性问题发生，处理好备件的合理性，又保证了设备的完好性。

  自动线设备顺畅运行，日常维保工作很到位。从制丸到内包都属于针对产品自研的定制化设备，有强大的设备开发能力。设备自动化程度高，如外包装的全自动化，装盒装箱打码拍照。在线检测装量，异物。

  注重员工的力量，为此他们创立了企业明星大道，对那些对企业有突出贡献的员工，将他们的名字和脚印铭刻在自然毛石之上，烯后将毛石陈列于沙池之中，表现了天力士因为有他们的努力耕耘，才有了天力士公司在这片黄沙荒漠之中崛起。这脚印代表了他们一路付出的艰辛和创业的历程，是天力士百年基业百年品牌的基石。

  新员工进厂，全部进行1-2月军训，人员采取721原则，严格执行末位淘汰制，同时在丸剂车间，我们正真看到了整条生产线个人，车间员工多为技术工，能熟练操作各种设备设施。同时“共享员工”理念的提出，让我们对人员管理有了新的认识。

  在处理问题方面应放手让员工去处理日常工作中的问题，充分的发挥出每一个员工的主观能动性，而不可以忽视一线员工的参与力量，努力去让每个员工积极主动在各自岗位上开展改善提案。

  天士力秉承“以资产为纽带使知识经济复合型人才成为企业创新的主题”为人才培养的核心理念，创建持股机制，建立高管和有突出贡献的科研人员持股制度，允许科研人员以创新成果和尖端技术入股。分配机制，遵循市场规则，依托报酬和动态绩效考核体系，确定年薪。创业机制，建立人才创业机制，以机制引人才，以人才带项目，以项目促发展。激励机制，通过重奖有突出贡献者，建立起适合人才成长的环境和机制。培训机制，建立职业资格、学历学位、岗位技能等培训制度，鼓励员工终身学习。返回搜狐，查看更加多